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 手的故事
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 [手的故事]--2011平衡的手
关键词:业务发展     控制风险    平衡
事件:企信担保审保会
时间:2011年11月22号
地点:企信担保会议室
人物:审保委员、项目经理
   
“请问企业2011年的整体融资规模是多少”?
“1700万左右”;
“请问企业搬迁的补偿款是由谁支付”?
“由于企业地处A集团场地内,所以搬迁补偿款由政府支付给A集团,再由A集团支付给企业”;
“请问企业2011年负债增长幅度很大,而财务费用增幅却不大,这是什么原因”?
“因为企业主要使用的是承兑汇票”;
“请问国际油品价格上涨对国内经销商会有什么影响”?
“国内油价主要由政府掌控,与国际油价关联性有限”。
      上述这些对话并不发生在某次记者招待会或新闻发布会的答记者问,也不是某次股东大会上股东的质疑,它发生在企信担保的审保会中。这是企信担保一次普通的审保会,一个普通的项目审核。同样的场景每周二都会在这里按时上演,这在企信担保已经持续了十年。可这又是一次不平凡的审保会,因为在这次审保会上,企信担保共审核通过6个项目,担保额5400万元,至此,企信担保已经累计为中小企业提供担保超过180亿元。
      企信担保成立十年来,累计为1300多个项目提供担保服务。每个项目都是通过审保会的审核才能获得批准,而审保会只是项目审核的一个环节而已。
      担保是高风险的行业,就像在钢丝上起舞,既要做大业务规模保证稳定的经营收入来维持公司发展,又要降低风险避免代偿将公司毁于一旦。公司必须在业务发展与控制风险间、激励员工与控制风险间保持平衡,找到收益最大化与风险最小化之间的平衡点,企信担保这双手一直在控制着、寻求着这种平衡,才能在钢丝上舞的长久而美丽。
      担保机构经营的是风险,因此必须把风险控制放在首要地位,在企信担保内部流传着一句话:“永远把风险控制放在第一位”。企信担保的风险控制主要分为事前、事中和事后三部分。首先是加强了风险管理方面的制度建设,2003年公司成立之初,就以《风险管理部业务操作规程》为基础,制定了法务工作、监管工作、追偿工作等操作规程、细则和实施办法共20多项,形成了相对完善的制度体系;2005年,公司又对审保会进行了改革,增加了审保委员人数,扩大了审保委员范围;同时业务部门坚持把好立项关,2008年,公司根据金融危机的经济形势,集中对在保项目进行了全面梳理,筛选出重点风险项目加以关注;2009年开始,公司复审人员加大参与项目现场审核和监管的频率和深度,加强对项目了解和风险把握。2010年公司先后对《项目审查办法》、《保后监管办法》、《项目预警管理办法》和《项目代偿管理办法》等风险管理制度进行了修订与补充,使得业务链条中各环节的风险管理规定更加明细可操作,风险管理制度体系得到进一步完善。
      项目放款后,业务部门按月制定监管计划,加大监管频率,风险部与业务部共同进行保后监管,提早发现风险。风险部坚持每月召开项目调度会,将出现风险的项目列为重点项目,及时发布风险预警,启动应对措施,把风险消灭在萌芽状态。业务部也根据项目自身情况和市场环境,加强了项目的主动退出,避免风险。项目发生代偿后,风险部指定专人与业务部共同负责追偿,采用以物抵债、拍卖、风险代理等多种手段回收债权。十年来,由于企信担保风险控制措施得当,其代偿率一直保持业内领先水平。
      风险控制并不意味着畏手畏脚,公司在控制风险的前提下,也通过各种手段积极激励员工扩大业务规模,开展业务创新。公司建立了符合市场化原则的激励机制,将员工薪酬与公司业绩挂钩,业务人员薪酬与个人业绩挂钩,设立员工层级和晋级标准、建立留滞奖金,通过奖金比例的杠杆调节,鼓励员工多做新项目、小项目、新业务,拓展公司业务范围,降低单个项目担保额过高和业务品种集中带来的经营风险。积极调动全体员工的工作积极性,将公司发展与个人发展紧密结合,使员工能够切实分享到企业发展所带来的利益。
      在控制风险和业务发展的平衡中,公司自身也得到了长足的发展。截至2011年底,公司资本金近4亿元,两项准备累计提取近2亿元。实现了股东收益与风险控制的平衡。
      十年来,依靠严格的风险控制体系和灵活的激励机制实现了业务发展与风险控制的平衡,实现了股东收益与风险控制的平衡。在未来的经营过程中,企信担保将继续与风险共舞,遵循“风险控制是永恒的命题”这一基本原则,不断完善激励机制,降低风险,这双平衡的手会帮助企信担保在风险这条钢丝上舞出更绚丽的身影。
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